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“你也听说过王茜茜？”张帆好奇地问。
“何止是听说过？简直是如雷贯耳呀！要是你去问王安和戴比，他们两人可以跟你讲一天一夜关于她的故事。”黛西笑嘻嘻地说。
“哦，是真的吗？如果是跟工作有关的，你挑几个重要的故事讲给我听听？如果是花边新闻就算了。”
“请张总定义一下，什么叫做‘花边新闻’？有可能有些‘花边新闻’跟工作是有关的。”在黛西的逻辑思维里，她需要把问题的属性先搞清楚，再展开讨论。
“好吧，我把前提再放宽一点：跟工作相关的新闻可以讲一下，如果跟工作没关系的就不要浪费我的时间了。”张帆看了一下手表，时间已经是下午5:30了，在这个时候再集中精力处理工作上的事情已经不大可能了；黛西为人随和、人缘好，在公司上上下下接触到的人很多，是一位出了名的“消息灵通人士”，还不如跟黛西聊聊天，说不定还会得到一些有用的信息。
“其实我也不想八卦她的私人生活，我只是公司里听到了一些故事，说她跟我们的前任总经理鲍勃的关系非常密切。通过与鲍勃的这一层关系，她又认识了我们总部的那些高层管理人员，在中国的商场上，这就是所谓的‘人脉关系’。王茜茜善于利用这些人脉关系，为自己的公司创造经济利益。但是有些时候她滥用了这些人脉关系，造成了我们飞马公司质量部、采购部工作上的困扰。”黛西讲得比较含蓄，因为她知道有些信息非常敏感，如果说得不好，没有真凭实据的故事可能会引来意想不到的麻烦。
张帆点了点头，一脸严肃地说：“我知道你说的意思，有些故事我也听说过。现在鲍勃不在我们公司了，站在我目前这个位置上，我要做的就是不要让这些故事再重演。作为飞马公司的职业经理人，王安和戴比只需要对飞马公司的业务负责，而不是对供应商的利益负责。如果总部有人出面干扰他们的工作，我会第一个站出来支持王安他们。”
黛西感受到了张帆的正气凛然，她不自觉地纠正一下自己的坐姿，用一脸佩服的表情跟张帆说：“老板，有你这么一句话，我们就放心了。你知道，我们这些做下属的有些时候做事情也难。我们这几位经理聚在一起聊天的时候，有时会抱怨我们只见树木、不见森林，经常被上头牵着鼻子走：上头关注什么，我们就把注意力放在什么地方；拼命地赶着完成上头交代的任务，总有一种疲于奔命的感觉。我们过了一段时间再回过头来看自己的工作进展，就好像磨房里的毛驴一样原地打转，发现自己每天的日常工作就像一盘散沙，没有一点逻辑性。”
“职场上有句老话，‘企业文化就是老板文化’。这句话不仅仅适合中国的本土企业，也适合各家跨国大企业。我坦率地说，没有把自己的老板伺候好，就算工作再努力，也是很难得到认可的。你一直觉得自己很忙、很累，却不知道为什么这么忙、为什么这么累，这可能是‘不知庐山真面目，只缘身在此山中’啊。如果你跳出自己的位置，从一个更高的角度去看问题，可能会有一个新的认识。”
“张总，你说得对。可是人在迷局里，的确很难分清楚方向的。其实我很想问你，前一段时间你和王安重点关注在关键供应商的审核上，是因为你听到总部对我们分公司的质量很不满意，你想通过提高供应商原材料的质量来改善产品的质量；这一次，你又跟我、戴比、布鲁斯等人重点研究如何降低产品制造成本，是因为总部要求你重点关注成本方面，给了你很大的压力。从这两件事情来看，你总是在关注总部高层关注的东西，你会不会有被上级领导牵着鼻子走的种感觉？”
张帆摇了摇头，笑着说：“我可以很负责任的告诉你：不是的。作为一名运营总监，要时刻关注着整个运营部门的关键绩效指标，确保这些指标在平稳、健康地运行着。如果我像一名消防员一样，哪里起火我就奔到哪里去，像我们公司这么大的一个摊子，是绝对不允许的。对我来说，我的关键绩效指标是质量、成本、交货期和年度总产值。我承认，当某个指标发生偏差的时候，我可能会受到总部或者总经理的干扰，把当前的主要注意力集中在那个关键绩效指标上。但是在正常的情况下我要做平衡，让所有这些指标都达到目标，甚至超过目标。”
“你的意思是说，总部提的这两个方面的需求，都应该是在你的运营计划里作为日常的工作来抓？”
“你说得对，的确是这样的，我们不能头痛医头、脚痛医脚。就像你所说的，我们不能只看到树木，没看见森林。这些关键绩效指标可以帮助我认清整个局面的形势，当某个指标偏离目标的时候，我要收集数据、分析原因、制定出对策、严格实施，把偏差纠正回来。”
“张总，你谈的这些实质上就是目标管理吧？”
“对的！目标管理是管理专家彼得.德鲁克在1954年最先提出来的，他认为不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能够确定每一个人的工作。所以每年年初，总经理要和我制定运营部门的目标之后，我才会根据这个目标来制定每个部门、每个经理的工作目标。”
“这个我知道，目标是层层下放的。当飞马集团管理层确定分公司的目标之后，分公司的管理层就会把它转化成各个部门的目标，每个部门的经理又把这些目标分解成为个人的分目标。我们这些经理根据每个人分目标的完成情况，对下级进行考核、评估、奖励。有了这一套目标管理体系，确实可以让下属很容易明白自己的主要工作职责是什么。可是，我觉得我们公司的目标管理体系做得并不好，这就是造成了我们这些经理目前面临那么多困扰的主要原因。”
“哦，是真的吗？我觉得飞马公司是一个成熟的跨国大公司，在这方面应该做得很专业才对。既然你觉得做得不好，谈一谈你看到的问题。”张帆感觉到有点奇怪。
黛西整理了一下思路，接着说：“首先，我觉得我们整个管理层对于目标管理体系不够重视，没有严格执行相关的绩效考评流程。你知道，大家工作业务都非常繁忙，可能都无暇顾及平时的绩效考评流程。平时做得不好，等到年底要打分的时候就只好一拍脑袋，随便给
下属评分数了。这样一来，考评的意义、效果就打折了。”
张帆低着头想了一下，点了点头说：“嗯，你说得对。平时各位经理确实是太忙了，有可能顾及不到日常的绩效考评细节。”
“其次，我觉得考核的标准做得不是很明确，目标要么定得过低、要么定得过高。结果有些员工的目标很轻松就达成了，目标管理体系失去了激励作用；相反地，有些目标定得太高，大家眼看着达成无望，也就自动放弃了。”
“你说的这种情况有可能发生。目标的设定应该按照‘SMART原则’进行的，但是不是所有的经理人都会用好‘SMART原则’。”
“还有，我觉得我们的考评方法缺乏多样性和灵活性。比如说，我们公司采用的‘强制分布法’，规定各个部门的考核结果一定要服从正态分布，只有10%以内的员工是优秀的，还有10%左右的员工必须是合格以下。如果我的部门里只有两个人，那么按照这个规定，不管这两个人的工作做得怎么样，我也只能给他们打中等水平了。”
“哈哈，你说得对！这种‘强制分布法’对于人多的部门还可以使用，对于人少的部门根本就不能用了。”
“张总，你有没有发现我们做业绩考评的时候，参考数据的收集难度特别大？就算好不容易收集上来了，这些数量庞大的数据的真实性也是有待考量，没有人有能力可以判断得出来。更搞笑的是，有些部门自己收集自己的数据，扮演了既是运动员又是裁判员的双重角色，这些数据就更加让人打问号了。”
“你说得对！有些过于细节的数据的确很难考证其真实性。甚至我认为，作为考评的考核者本身也会存在着偏差。正如你所说的，如果考核标准制定得不合理，那么考评的分数主观性就会很强。同样一名员工，不同的经理给他打分，有可能打出来的分数差距非常大。”
“按照飞马公司的考评流程，对员工进行了考评之后，员工的直接上司是要跟他进行面谈、反馈的，双方一起沟通考评的结果，对过去做得不足的地方还有制定改善计划，并在下一次考评时回顾一下之前计划的执行情况。不知道是我们的经理们太忙了，还是重视程度不够，考评后的面谈反馈工作往往做得不够好，有些经理就直接跳过不做了。”
“他们没有意识到这个反馈流程的重要性吗？正确运用考评的结果，可以达到激励、教育员工的作用。”
“我们的经理们有可能在想：如果考评结果挺好的，告诉他们分数就可以了；如果考评结果很差，在反馈的时候有可能会引起员工的不满、降低他们的积极性，所以也就懒得沟通了。”
张帆认真听完了黛西的这一翻抱怨之后，把要点整理了一下记录在自己的笔记本上，他真诚地说：“听君一席话，省我十本书啊。员工的业绩考评工作非常重要，如果这个流程做不好，不但员工不知道自己该忙些什么，我们管理层也会失去了工作的方向。我会跟李安娜沟通一下如何改善这个业绩考核流程，让大家既要看到树木，又要看到森林。”