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田东所说的“Kaizen”是岛国持续改善之父今井正明在《改善：日本企业成功的关键》一书中提出的管理概念。Kaizen的字面意义就是：通过不断的小改变 (Kai)，而逐渐变好 (Zen)。岛国有些文字的发音跟我们的是很像的，“Kaizen”与我们的“改善”发音差不多，意思也相近，我国的精益生产专家就将“Kaizen”翻译为“持续改善”。持续改善的策略是岛国管理部门中最重要的理念，是岛国人在残酷的市场竞争中取得成功的关键，它意味着上至最高管理者、到一般管理人员、普通工人每一个人、每一环节连续不断的改善。
我们老祖宗说：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”每次改善一点点，假以时日积少成多，最终的成果将是很惊人的。曾经世界销量第一的岛国丰田公司的汽车，仅比其他同类汽车密封系数高 1%、省油 1%、噪声小 1%，几乎可以忽略的 1%差距，却铸就丰田汽车的辉煌。
焦正良饶有兴趣地说：“我听说过Kaizen的概念，却不是很了解它的来龙去脉。田主管，你给我介绍一下这个管理体系怎么演变出来的？”
田东介绍说：“说来话长，其实持续改善也不是岛国土生土长出来的东西，它是当时A国很流行的‘工业内部培训’和‘管理培训’两者相结合的产物。第二次世界大战前后，A国的军火工业得到了蓬勃的发展。为了改善员工的培训效果，提高工作效率和军火产品质量，A国的企业家们在上世纪40年代发展了一套叫做‘工业内部培训’（TWI， Training Within Industries）的标准培训流程，并在A国军火工业中广泛采用。当‘工业内部培训’在许多国家被引进时，在岛国产生的影响最大，至少有一千万的岛国企业界领导、专业人员及员工参加了‘工业内部培训’的培训，对岛国企业管理的理论和实践有深远的影响。”
“工业内部培训”包含了三部分标准的培训内容：
第一部分叫工作指导培训（JIT ，Job Instrual Training），目的是让公司领导者充分认识到员工职业培训的重要性，以及怎样进行这些培训；
第二部分叫工作方法培训（JMT，Job Meth）是关于如何获得完美工作方法的思路，以及相关的操作实务；
第三部分叫工作关系培训（JRT，Job Relati）是关于上、下级关系的管理，和对一线员工的领导方法。
在当时的岛国，这些“工业内部培训”的培训工作是由不同的专业组织来负责完成的，比如说著名的岛国工业培训协会。在那个时候许多处于市场领先地位的岛国大公司，根据自身的需要将“工业内部培训”作适当的变动，用来培训本公司的潜在领导者。
“那么‘管理培训’又是什么东东？” 焦正良问道。
“‘管理培训’（MT，maraining）是由A国空军发明，岛国在二战后引入国内的。在岛国工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万岛国企业界的领导人接受过‘管理培训’的培训。在岛国，为了
进入企业中、上领导层，获得‘管理培训’的培训结业证书几乎是一种必须手段。”
焦正良感到非常奇怪：“岛国企业界居然这么重视这个‘管理培训’？它到底让岛国企业界的领导们学到了什么知识？”
“我觉得是三个方面的知识：让领导们认识到员工相互之间关系、上下级个人关系的重要性；让领导们知道了不断对产品、工艺进行完善的价值所在，和如何进行改进的方法；让领导们开始思考把人和工作方法相结合，体会到科学合理地使用‘计划、执行、检查、行动’的益处。总之，岛国企业界通过对‘工业内部培训’和‘管理培训’的引进、消化和吸收，并结合岛国企业的实际情况先后发展了一些管理理论，逐渐形成了完整的‘持续改善’体系。”
“第二次世界大战之后，岛国作为战败国就成了A国的小跟班了。我有一点想不通的是：Kaizen体系是由A国的两个主要培训思想体系揉合而成的，为什么它的威力反而会超过原来的那两个体系？”
“我觉得任何一件事物都当时环境下的产物。战败后的岛国物质资源匮乏，只好在不花费大量资金的情况下，通过消除浪费和发动员工实现改进。而Kaizen的核心就是使企业降低成本，改进产品的质量。在过去的50年时间里，岛国企业通过持之以恒地实施Kaizen创造出了自身的竞争优势，Kaizen也就成为企业打败竞争对手的强大武器了。精益生产专家们认为，Kaizen成功的关键因素是：通过公司全体员工的共同努力、全员参与、全体员工的自愿改变和有效沟通，提高本公司的产品质量、降低生产成本。大家都知道，岛国是一个集体主义观念浓厚的国家。提到全员参与，自然而然地，岛国的员工比A国的员工更容易发动。这就是为什么在岛国推行Kaizen比较成功的答案了。”
焦正良问道：“我听说某些企业推行Kaizen之后，员工士气高涨，就连员工跳槽现象也减少了。你觉得这有可能吗？”
田东回答说：“完全有可能！员工士气高涨、跳槽现象减少可能是实行Kaizen的两个意外收获。让员工们拥有足够的权力、知识去改变他们现有工作的方式，这样做会使他们的工作效率得到极大提高，而且也能为企业创造极高的员工满意度。一方面，Kaizen体系让企业更加具有吸引力，优秀的员工都会选择这些优秀的企业；另一方面，如果某个员工通过参与Kaizen活动，着实地付出并努力地工作，企业也会将此员工视为宝贵的资源而千方百计留住他。”
“这么说来，Kaizen活动是各类公司的一剂良方了？可是就算是良方，也不一定都做得很成功啊。”
“你说得对，Kaizen活动需要公司高层管理者的支持。一个企业如果没有成功地实施Kaizen，那么在99%的情况下可能是由于高层管理者没有正确地理解它，或者没有尽全力正确地实施才导致失败的。Kaizen强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果；如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题，这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。Kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有明显的区别。导入Kaizen的过程
也需要以过程为主的思考方式，比如一些Kaizen的战略如PDCA循环、QCD目标体系（质量、成本、交货期）、全面质量管理（TQM）、全员生产维护（TPM）、准时化生产（JIT），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导的支持、参与，是实施Kaizen取得成功的组织保证。”
听了田东详细的介绍，焦正良对Kaizen体系越来越感兴趣。他除了想了解Kaizen体系的发展过程之外，还想知道如何在组装车间快速开展Kaizen活动，以提高目前组装车间的质量业绩水平。焦正良认真地思考、消化田东刚才跟他所说的内容，又想起了一个问题：“田主管，你觉得开展Kaizen活动的主要手段是什么？”
“Kaizen活动是以标准化、5S和消除七大浪费这三个主要手段，来达到、提高企业在质量、成本、交货期这三个方面的目标的。这些手段是企业建立起高效、扁平化的工作现场结构的基础。因为它们不要求广大员工掌握特别宽的知识面，也不需要特别复杂的工艺知识，所以很容易理解和导入。精益生产专家们经过总结，认为推行Kaizen应该遵循五条黄金法则：如果发生了问题，管理 人员要首先到现场去看看；亲自检查发生问题的对象；团队要立刻采取暂时性的措施来减少问题带来的影响；查找问题产生的真正原因；让应对措施标准化，以避免类似问题再次发生。”
田东继续介绍说，为了达到企业的质量、成本、交货期这三个方面的目标，公司应该合理利用一切可用资源，每天对人员、信息、设备、原材料等等资源的使用作出计划；利用标准化地使用这些资源，有效地提高计划的效率。如果在计划的执行过程中出现了偏差，公司管理者应该及时地找出偏差的真正原因，并将现有标准修改、完善以避免偏差的再次出现。标准化是Kaizen的固定组成部分，它为进一步的持续改善提供了基础。当然在工作领域也要标准化，它的含义是指：将工程师所设计的工艺要求，转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
5S代表了5个以“S”开头的岛国单词，是指1S整理，把不要的东西清出现场，腾出空间；2S整顿，把留下的东西进行组织、归类，以方便使用；3S清扫，对设备及周围环境进行彻底清洁；4S清洁，为了保持生产现场始终维持在洁净的状态，就要不停地进行整理、整顿和清扫。清洁的目的就是让前三个S有效地进行；5S素养，让员工养成习惯，自觉执行公司的各项规章制度。
精益生产中所指的 “浪费”和我们日常生活中所提到的“浪费”有着截然不同的含义。在制造型企业中，只要是不能直接创造价值的一切活动都视为浪费；从另一个角度来说，只要是客户不愿意买单的那一部分企业活动都叫做浪费。精益生产专家经过大量的数据分析和研究，总结出常见的制造型企业里一般都会存在七种浪费，即库存浪费、过度生产、不良品浪费、运输浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费，这七大浪费基本上能概括制造型企业日常生产活动过程中出现的浪费。
“提到Kaizen活动，一般人都会将它与公司搞的‘合理化建议活动’对等起来，它们两者是一回事吗？” 焦正良问道。