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黛西继续说：“刚才我们提到，生产部在制品数量的多少，会影响到原物料的需求、成品及半成品缓冲库存的持有量。站在库存管理的角度来说，在制品数量的管理是生产执行流程的控制重点，所以生产部要想办法降低在制品的数量。在制品管理就是对在制品进行计划、协调和控制的工作。在制造型企业中，搞好在制品管理工作有着重要的意义。它是调节各个车间、各个生产线和各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作使它们不受损坏，可以保证产品质量、节约流动资金、缩短生产周期、减少和避免积压。”
工业产品按照它的作业完成程度，可以分为成品、半成品、在制品。成品是指在本公司已完成全部生产过程、检验合格、并办理入库手续、可供销售的产品。按照设计或合同规定需要有附件的产品，必须等待附件配备齐全后才能作为成品。半成品是指在本公司某一车间已经加工完毕、经检验合格，办理入半成品库手续，或者可以转入下一车间继续加工的产品。在制品（WIP，Work In Process），是指在本公司的某一车间内的各个工序上正在加工的制品；或者已完成某一工序加工，尚需在下一工序上继续加工的制品；或者在车间内已加工完毕，但尚未检验，入库的制品。所以，在制品是介于原材料和半成品之间、半成品和半成品之间、以及半成品和成品之间的制品。
戴比问道：“黛西姐，你觉得生产部有多少在制品才是合理的？”
黛西回答说：“根据连续流水线的类型不同，计算合理在制品数量的方式也不同。在一般情况下，连续型流水线有工艺在制品、运输在制品、保险在制品；间断型流水线有工艺在制品、周转在制品和保险在制品。大量生产中在制品可分为流水线内在制品、流水线间在制品两大类。流水线内在制品包括工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种；流水线间在制品包括周转在制品、运输在制品、保险在制品三种。”
张帆点了点头：“黛西说得太好了，不愧是我们飞马公司的‘超级计算机’！总的来说，生产线在制品包括工艺在制品、运输在制品、周转在制品、保险在制品等四种。它们为什么一定要存在？如何才能分别降低这些在制品库存？”
听了张帆的表扬，黛西笑容满面地继续介绍说，工艺在制品是保证流水线全部工作工序，可以同时开始工作所必需的在制品数量，也就是分布在各加工、装配、检验工位上的毛坯、零件、部件、产品的数量。可想而知，如果事先没有准备好工艺在制品但整条生产线同时开工，在前面工序还没有产品做出来的时候，后工序一直处于等待的窝工状态。除非更改工艺流程和工艺布局，否则工艺在制品是很难降低的在制品库存；
运输在制品是指流水线内处于运输过程中的在制品数量。它取决于运输方式、运输批量、运输间隔期、产品或者零部件的体积、存放地情况等因素。通常情况下，流水线设计得越长运输在制品越多。所以很多精益生产专家到某
些公司做管理咨询的时候，第一件事就是从流水线长度上做文章，想办法将它的长度变短从而降低在制品库存。最极致的做法就是取消流水线，作业员与作业员之间紧紧地挨在一起，变成人与人手动传递在制品，此时的运输在制品约等于零；
周转在制品只存在于间断流水线中，是由于相邻工序时间不相等、效率不协调而形成的。如果前工序的生产率高于后工序，或者前工序的节拍时间比后工序短，后工序自然而然就会积压一批待加工的在制品；如果前工序完成任务后就停工，那么后工序可以逐渐加工完所积压的在制品；反之，若前工序生产率低于后工序生产率，则前工序必须提前加工积存一定数量的在制品，以便后工序能不停歇地加工，逐渐把积存的在制品加工完。这种用于平衡前、后工序生产率差异的在制品，周而复始地形成与消耗，使在制品数量在零和最大值之间周期性地变化着。要消除周转在制品的办法只有一个：通过工艺改善让各个工序之间的节拍时间一致，做到产品连续流之后周转在制品可以做到约等于零；
保险在制品是为了保证流水线上个别工序突然发生故障、出现废品，不致影响到整个流水线正常生产而设置的在制品数量。一般是在负荷较高的工序、容易发生故障的工序建立保险在制品。这类在制品一经动用后应及时补充，补充的时间一般安排在节假日或非工作班内进行。这是一个靠‘吃亏经验’总结出来的在制品。如果生产部门平时做好瓶颈工序的管理，将生产设备维护好、保证产品的质量，就可以适当地降低保险在制品数量了。
张帆接着说：“黛西已经把四种正常的在制品库存介绍完了，也提到降低他们的办法。为什么我说这是‘正常’的呢？因为还有可能因为前、后工序沟通不畅而造成的在制品积压，下工序想要的没有做出来，不想要的半成品却做了一大堆。”
“这跟我们对外采购物料是一样的道理啊！那怎么解决这个问题呢？”戴比问道。
张帆回答说：“一般来说，传统的生产计划方式是在生产线的第一道工序下达生产计划，第一道工序不管后工序发生什么情况都按计划投料，然后物料会沿着工艺路线不断向前推下去，这叫推动式生产，当中间某个工序出现问题的时候，前工序早就把在制品做得很高了。岛国丰田公司在实现准时化生产方式时，就发明了一套拉动式的看板管理（Kanban），它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。看板管理是有效降低在制品库存，加强前、后工序之间沟通的重要工具。”
张帆继续介绍，看板管理是丰田生产模式中的重要概念，是达到准时化生产方式、控制现场生产流程的工具。准时化生产方式中的拉式生产系统可以使信息的流程缩短，配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。在看板标示系统中经常用塑料或纸制成薄板，将产品名称及数量写在上面，所以取了“看板”这个名字。准时化生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板、
生产看板，用于传达“何物、何时、生产多少数量、以何方式搬运”等等信息。一个看板具体包括零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等信息。
早在 20世纪 80年代国内一些企业曾简单地模仿传递看板，却一直未见成效；而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实他们是没有真正理解看板的思想，没有掌握到核心方法：“看板”只是一种指令、一种凭证、一种信息。要实现准时化生产，在借鉴的同时也要对看板管理进行系统性的研究，针对本公司特点建立适合自己公司的看板管理系统。
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着以下四条重要的作用。
第一，生产及运送工作指令，是看板最基本的作用。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
第二，防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用，其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
第三，进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
第四，改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在准时化生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。
……
正当张帆滔滔不绝地介绍着看板管理系统时，他的内线电话响了。小美在电话里说：“头，你的客人到了。”
张帆看了一下手表说：“刚才我们聊得太起劲了，居然把时间忘了……我们的会议马上就结束了，你让她现在就进来吧。” ……